10 Вещей, которые менеджер не должен делегировать

10 Вещей, которые менеджер не должен делегировать

Опубликовано 10/25/2014

Нет, это не статья о том, насколько важно для менеджера делегировать или как делегировать. Честно говоря, вот что я начал писать, а потом ему стало скучно. Я имею в виду, что большинство менеджеров знают , они должны делегировать, а делать это не совсем ракетостроение. Так почему бы и нет?

Причины, по которым большинство менеджеров не делегируют, сложны, часто обернуты ценностями, идентифицируют, доверяют, контролируют и боятся.

Итак, мы сохраним эту статью еще на один день - то есть что-то на , почему менеджеры не делегируют.

В этой статье рассматривается другой крайний конец континуума делегирования - кучка вещей, которые менеджер должен никогда делегировать. Все остальное - честная игра.

1. Видение. Видение - это суть руководства, поэтому, если менеджер пытается отменить создание визона кому-то другому (консультанту, команде, члену команды), они могут также делегировать свое лидерство. Конечно, часто бывает полезно привлечь других к созданию видения - более подробно об этом см. «Как выровнять свою команду вокруг общего видения». Это одна из областей, где менеджер собирается создать сцену, принять участие очень и в конечном итоге получить окончательное одобрение.

2. Наем решений. Я также видел, что менеджеры слишком зависимы от консультантов по поиску, агентств, поисковых комитетов и HR для поиска талантов и принятия решений о найме.

Я могу быть отшельником, когда дело доходит до этого, но я считаю, что талант для найма - одна из самых важных вещей, которые может сделать менеджер, чтобы быть успешным. Зачем вам делегировать такой важный процесс? Я даже зашел так далеко, что настаивал на том, чтобы делать собственные экраны телефонов и проверки фона. Я хочу поговорить с бывшими боссами, чтобы проверить, что сказал мне кандидат, или получить ценную информацию, которая поможет мне стать лучшим менеджером для кандидата, если он нанят.

3. Включение нового сотрудника. Мне все равно, какой уровень, от старшего руководителя до начального уровня, менеджер должен взять на себя практическую роль в оказании помощи новому сотруднику. Они должны играть активную роль в плане подготовки и обучения и максимально четко расписывать свои графики, чтобы уделить время новому сотруднику. Лучший пример: менеджер по продажам, который лично приветствует каждого нового сотрудника у двери, когда они прибудут. Худший пример: менеджер по продажам в командировке в течение двух недель и даже не видит нового сотрудника.

4. Дисциплина. Когда-то я работал менеджером, который делегировал мне свой административный помощник. Шутки в сторону. Другие менеджеры передадут дисциплину своему менеджеру по персоналу. Это просто неправильно, и совершенно неуважительно к сотруднику.Руководителям необходимо активизировать свою собственную грязную работу, когда дело доходит до прогрессивной дисциплины.

5. Хвала и признание. Менеджеры, которые «просто не приносят такого признания и хвалят», придумают всевозможные творческие способы избежать этой важной ответственности руководства. У них есть люди, призванные писать письма и речи о привидениях, создавать программы распознавания сверстников (в качестве замены, а не как дополнение), а их административные помощники покупают подарки для своих сотрудников.

Для того, чтобы признание было эффективным, оно должно быть искренним и личным и делегировать его кому-то другому в поражениях.

6. Мотивация. Лидер должен создать мотивационную среду. Подробнее об этом см. В разделе «Десять способов мотивации ваших сотрудников». И, к сожалению, создание мотивирующей среды не включает создание «веселого комитета». «

7. Ведущие трансформационные изменения. Лидер должен быть непосредственно вовлечен - нет, а не просто вовлечен, но ведущий усилие, когда дело доходит до крупномасштабных трансформационных изменений. Роль лидера заключается в том, чтобы установить видение изменений (см. Номер один), и есть слишком много вещей, которые могут пойти не так, чтобы оставить трансформационные изменения в руках комитетов или консультантов. См. Десять моделей для ведущих изменений.

8. Реорганизации .

См. Рекомендации по реорганизации вашего департамента или компании. Опять же, как и многие другие обязанности в этом списке, привлечение других участников - это хорошо. Я никогда не видел, чтобы управленческая команда могла объективно реорганизовать себя - лидер должен сделать жесткие призывы, которые никто не хочет делать.

9. Разработка . Развитие лидера не может быть передано HR, исполнительному директору или учебному отделу. Да, все они поддерживают вспомогательные ресурсы, но лидер должен владеть собственным развитием, а также разрабатывать свои прямые отчеты.

10. Оценочные показатели . Один из моих любимых питомцев управления - с тем, чтобы сотрудники пишут свои собственные оценки, а затем менеджер подписывает на нем окончательную оценку. См. «Десять оценок производительности», которые менеджер может сделать для этой ошибки и других.