4 Шага к созданию здоровой, процветающей организационной культуры



4 Шага к созданию здоровой организационной культуры

Каждая организация развивает организационную культуру. Иногда корпоративные культуры просто происходят. Со временем они развиваются из-за взаимодействия людей в организации. Никто никогда не садился и не думал о том, что они хотели, чтобы компания стала. Просто так получилось.

Некоторые основатели компании садятся и обсуждают тип культуры, которую они хотели бы иметь с первого дня. Они ориентированы на создание конкретной культуры.

Иногда им это удается, и иногда они терпят неудачу. Почему они терпят неудачу, если они так настроены на развитие определенной культуры?

Целевая группа культуры предлагает объяснения. Вот что вам нужно знать, чтобы целенаправленно формировать культуру вашей организации.

Только старшие руководители могут изменить культуру своей организации

Джо в бухгалтерском учете - отличный парень, который всегда дружелюбен, добр и справедлив, но его поведения недостаточно, чтобы изменить общую культуру организации. Стив в маркетинге может вести себя как придурок, но его плохого поведения недостаточно, чтобы посадить компанию на худших местах для работы .

Но поведение старших руководителей действительно вызывает изменения в культуре всей организации. Чтобы помочь руководителям высших руководителей более внимательно относиться к культуре и преднамеренно относиться к культуре, рассмотрите эти советы от С. Криса Эдмондса, генерального директора Целевой группы культуры.

«Сделайте свою культуру столь же важной, как результаты, ваши ценности важны как производительность. Ваша организация заявила о ожидаемых ожиданиях работы и работает, чтобы привлечь всех к ответственности за эти ожидания.

Что большинство организаций не имеют ожиданий о ценностях, освобождая правила, обеспечивающие сотрудничество, совместную работу, валидацию и (да) удовольствие на работе.

«Как ожидалось, так и ожидалось, что ожидания производительности и ценности будут определены и согласованы, вы знаете, что вы пишете точно, как вы хотите, чтобы все вели себя ».

Говорите ли вы, что культура вашей организации является одной из открытости и честности, но вы принимаете большие решения за закрытыми дверями? Если сотрудник жалуется на что-то, их хвалят за то, что они принесли проблему к старшему руководству, или избегали быть nay-sayer или tattletale?

Многие компании говорят, что они ценят один тип действий, но они никогда не накажут менеджера за нарушение этих правил культуры. Убедитесь, что вы держите все ne в вашей организации к руководящим принципам в области культуры. Если вы не держите их всех, это не ваша настоящая культура.

«Сделайте ценности заметными, ощутимыми и измеримыми. Если вы попросите десять человек в вашей компании, что означает целостность, вы получите десять разных ответов. (Возможно, 20.) Вы должны определить свои ценности в поведенческих терминах.Craft Я оцениваю операторы , которые описывают, как вы хотите, чтобы люди вели себя.

«Вы можете решить, что целостность означает« Я выполняю свои обещания »или« Я делаю то, что говорю, я буду делать ». Эти конкретные поведения оставляют мало места для маневра для интерпретации. Обратите внимание, что вы определяете только желаемое поведение, а не делая заявления типа «Я не ругаюсь на своих клиентов». Формализуйте только поведение, которое вы хотите, чтобы все моделировали ».

Я-заявления несколько сложны, если вы не совсем поняли, что вы имеете в виду.

Многие компании, особенно в мире запуска, хотят иметь забавные культуры . Но что это значит? Означает ли это, что вы занимаетесь спортом или водными боями на обед?

Если вы не можете определить, что означает культура удовольствия, вы не можете принуждать и измерять ее. Это важный шаг, который занимает много времени, но не пропускает его, или вы никогда не будете формировать культуру, которую хотите.

«Живите своим уважаемым поведением во всех взаимодействиях. Просто рассказывать людям, как вы хотите, чтобы они вели себя, не означает, что они немедленно начнут действовать таким образом. Лидеры должны быть образцами для подражания по желанию.

«Как руководители принимают, моделируют и обучают этим ценным поведением, так это то, как члены команды будут (или не будут) обнимать их. Моделирование поведения лидеров является мощным - и они должны проверять моделирование желаемого поведения других людей и перенаправлять людей, которые не моделируют желаемое поведение ».

Жизнь ваших заявленных ценностей также может означать принятие жестких решений. Если ваша заявленная ценность справедлива и ваша I заявление: «Я отношусь ко всем одинаково», вам нужно уволить офисного хулигана, даже если она приносит самые высокие продажи и большие суммы денег. Это может показаться болезненным в итоге, но ваши сотрудники не будут относиться к вашей культуре серьезно если вы не принимаете жестких решений в соответствии со значениями.

«Держите всех подотчетными за то, что вы ежедневно живете в своих оцененных поведении. Больше не терпите плохого поведения. Точно так же, как ожидания в ожидании исполнения заслуживают вознаграждения и признания, так и моделирование желаемого поведения.

«И так же, как недостающие ожидания производительности заслуживают перенаправления и коучинга, так и не должно моделировать желаемые ценности поведения. Придерживая людей, ответственных за производительность и ценности, вы увеличиваете частоту желаемой производительности и требуемые значения».

Это самый важный шаг. Вы не можете позволить слайду значения, потому что это время хруста или большой клиент, который вы не можете позволить себе проиграть. Если вы это сделаете, то ваши реальные ценности отличаются от заявленных значений, и ваша настоящая культура не является тем, что напечатано на мемориальной доске в вашей комнате отдыха.

Как лидер, самым важным человеком, придерживающимся этого стандарта, является сам. Вы не можете делать исключения для лидеров или высоких исполнителей . Это либо стоимость компании, либо ее нет.

Удержание людей, подотчетных каждый день, будет иметь разницу в том, как культура вашей компании растет и становится положительной рабочей средой. С положительной рабочей средой вы увидите, что производительность сотрудников также улучшится, и вы сделаете свое рабочее место более привлекательным местом для сотрудников высшего качества.